2008鼎新企業全球競速講座

競速小故事

快魚吃慢魚

「在Internet經濟下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。你不必擁有大量資金，速度本身就會轉換為市場佔有率及利潤率。」這是思科（Cisco）前CEO錢伯斯（John Chambers）的「快魚吃慢魚」經營哲學。的確，大魚吃小魚已不足以準確形容現今競爭的殘酷，在市場瞬息萬變的情況下，企業開始奉行快魚吃慢魚的哲學。
美國職棒十年前曾做過一個實驗：如果找來臂力超強的非棒球運動員，能不能夠訓練出超級速球王？因此勇士隊找來三度在世錦賽摘金，並於奧運二連霸的捷克標槍好手札列尼在春訓時參加測試。從沒接受過投球訓練的他，竟然可以一舉投出138公里的球速，讓勇士隊信心大增。但因為他未能掌握投球技巧，很快就傷到手臂，讓這個實驗最後仍以失敗收場。日本職棒也曾有球團找短跑選手專任代跑，結果也是因為無法掌握起跑時機、離壘距離等專業技巧，常常被牽制出局，速度優勢根本完全無法發揮。這兩個實驗的失敗，充分顯現光是速度快但沒有方法，沒有抓到快的訣竅，還是沒有用。全球化時代來臨，企業的經營環境分秒必爭。而新一代的快魚公司，不只要快，還要快得準，快到極速，才能競速全球。【取材自管理雜誌】

小故事大啟示：

所謂的出貨快，絕不是盲目追求或倉促出擊，沒有任何策略和計劃，
而是在保證品質、價格、效率與價值前提下的快，才是真正的快。

勤做資料採勘，永遠早顧客一步

Amazon.com.創立於1995年，是網路上最早開始經營電子商務的公司之一，主要的競爭對手為Barnes & Noble。為提供顧客更好、更快的服務，Amazon重新定義新商業模式並創造出網路購物的革命性發展空間。Amazon的創新策略作法包含：1.商品購買者交叉檢索，利用口碑行銷，提供顧客更多選擇；2.書籍類比歸納，提供同類型書籍資訊；3.個人化廣告，創造獨特感；4.瀏覽紀錄，方便查詢；5. 不斷提供創新的消費者採買經驗，如線上翻書試閱服務、店面取書付款..；6.運用電腦科技創新服務，如單鍵訂購。創新成果：成為全球最大網路書店，2007年的業績更高達1,483億美元、獲利3億美金【取材自Business week(2007)】

小故事大啟示：

當企業能夠站在顧客的角度思考，就能明白很多「不合理」其實都是「理所當然」，能夠願意先為顧客想多一點，
快做一點，加快產品更新的速度，往往就是企業能夠在激烈競爭中能勝出的關鍵。

競局「三局」就是格局、布局、步局

台灣最早跨入手機產業的公司是明基集團，明基集團花了很多年的時間，才取得手機大廠摩托羅拉的訂單。所以當1999年，鴻海成立富士康跨足手機代工產業時，大部分的人並不看好。因為PC和通訊是兩個截然不同的產業，就連顧客也不相同；但鴻海當時就已展現了「格局」。2003年10月16日，鴻海購併專為諾基亞代工的芬蘭藝模廠；令人驚訝的是，才過兩天，鴻海又以迅雷不及掩耳的速度將摩托羅拉的墨西哥廠也納入鴻海的事業版圖中。至此，鴻海已經拿下手機產業中最重要的兩個大客戶，他們正是使用跨國購併的「布局」。諾基亞和摩托羅拉的全球市場占有率超過四成，富士康只要堅守這半壁江山，隨著技術的演進，其他競爭對手就更難進入，鴻海等於複製了在PC上購併國電的成功經驗，這就是一種「步局」。2006年，鴻海又購併了數位相機代工領導大廠普立爾，數位相機產業的鴻海效應也立刻發酵，鴻海也持續呈現「三局」的競爭力。【取材自《解碼郭台銘語錄》，天下遠見2008】

小故事大啟示：

對企業來說，「速度」是什麼？企管大師彼得杜拉克認為：企業內部對於外在環境變化的適應程度，就反映了一家企業的速度。企業光有願景或策略是不夠的，執行正確的計劃更需要快如閃電的速度、狠如響雷的執行力才行。

企業家之歌

榮獲1996台灣傑出企業家獎、及2006年香港《新報》評選為亞洲十大企業培訓師的亞洲企管顧問集團－白崇賢總裁，在談到競爭是推動企業發展的動力時，白崇賢總裁唱起了《兩隻老虎》，他稱這首歌為企業家之歌。他要台下聽眾將《兩隻老虎跑得快》連唱3遍。唱完第一遍，他說為什麼兩隻老虎跑得快，因為有競爭對手，一隻老虎為什麼跑得慢，因為沒有競爭對手；在“兩隻老虎”的改進版中，他又讓台下學員加上手勢，耳朵代表訊息透通靈敏，尾巴代表產銷人發財，只有充份整合內外資源，組織才能發揮最大效能。最後一遍他將一部分的歌詞去除，只用手勢表示節省人力、物力和財力，這樣才能更有效進行創新管理，徹底改變，讓對手對你刮目相看。

小故事大啟示：

機會的尋找者瞭解，只有轉變才有機會；而問題的解決者，只關心昨日之事。
輚變才有機會，創新更是精神所在，而執行速度則是解決之道。道理就是像《兩隻老虎》簡單，
如果沒準備好，機會就會溜走；就算準備好了，如果沒有即時行動，別人也會先下手為強。

問問自己五個問題

被《商業週刊》（Business Week）譽為「過去七十五年來最偉大的創新者，美國企業的標竿人物。」前任奇異總裁傑克‧威爾許過去同時經營13個事業的秘訣就是把事情簡單化。他認為好的管理者必須將事情簡單化，設法建立一個「更快、更集中、更有目標」的企業。他常問自己五個問題，以讓自己能夠更快做出決定。

1.在全球市場上，你所處的產業環境為何？
2.在過去三年中，你的競爭對手做了些什麼？
3.在同樣的三年裡，你又做了什麼？
4.未來，他們會如何攻擊你？
5.你又有什麼計畫可以超越他們？

坦誠、凡事追求第一、無時無刻不以人、團隊和利潤為中心思想的他，不但時刻用這個角度思考自己的工作，也同樣要求員工。【取材自華文企管網】

小故事大啟示：

成就大事的智慧，只能靠經驗去累積。唯有自己親身參與所得的實際體驗，
才能加快做出比較正確決定的速度，累積成為自己最珍貴的資產。

沒有任何想法不值得一聽

全球最大手機製造商諾基亞（Nokia）維持競爭優勢的秘訣，就是不斷創新。而這創新的基因，除了來自組織本身，還有文化的因素。一九九六年，諾基亞的一名工程師提出把行動電話天線移至機體內的奇特想法，但立刻遭到公司高階主管們的反對，有些主管們認為，消費者一旦看不到天線，就可能會認為行動電話的傳輸能力不夠強，無法收到訊號。但是研發部門的領導人努佛卻全力支持這個創意。他不斷地在公司內部進行理念的推銷，甚至指導這位工程師向質疑者做解說。讓這個原本有可能胎死腹中的創意，終於在一九九八年上市，成為諾基亞史上最賺錢的產品之一，甚至連競爭對手都競相模仿。努佛在進入諾基亞前是位知名的學者，他視工作為「解除員工想法上的限制，以尋找下一個熱賣產品」。他既像是在課堂上鼓勵學生思考的教授，也像是爵士樂團的領導人。他認為「沒有任何一個想法不值得一聽」，每個想法都有它的可取點，也因此激發了更多的創意，造就了更多的創新產品。【取材自華文企管網】

小故事大啟示：

創意也可以從小處著眼。要創新，就要突破舊有思考巢臼，從別人沒有想到的地方著手。
從現在起，試著加快移轉你的思考焦點吧！

團隊的配合速度，要快

美國西南航空公司自創建以來連續28年有盈餘，其中9年利潤有增長，其獲利率平圴每年達到5%，是業界最高的。標榜廉價航空模式的西南航空，其核心策略之一是讓飛機落地後能夠迅速起飛，此間必須完成乘客下機、清理機艙、更換機組人員、加油、卸下行李…等，相關參與部門多達十多個，還有許多不可控的機場、航管等因素，為此西南設立了每個航班專屬的簽派人員，負責協調所有的事情。結果，當其他公司需要30-40分鐘重新起飛，西南航空卻能以22-25分鐘做到，因此每架飛機平均運力為其他公司的1.2倍左右，也就是將100架飛機當成是120架使用！橫跨十多個單位的專業知識、領導能力、判斷能力與溝通協調能力是該職位的戰略性技能，西南航空懂得抓住提昇該職位人力資本的重點，創造了業界的奇蹟。【取材自速度是贏利關鍵，麥可國際出版】

小故事大啟示：

現代企業部門協同合作是大勢所趨。要想提升組織營運的速度，部門合作更不可少。
要如何打破部門界限，建立流程組織，是企業能夠快速適應不斷變化的內外環境的重要策略與作法。

陸續增加中敬請期待...